Cómo diseñar y comunicar narrativas para convertir estrategia en comportamientos
Diez años de experimentar con líderes de negocio
La variable humana en el éxito de una estrategia
El éxito de una empresa depende de muchas variables. Una muy relevante consiste en la capacidad del liderazgo en convertir la estrategia de negocios en comportamientos.
Con este artículo quiero picar tu curiosidad sobre las narrativas organizacionales como herramientas para agilizar esta conversión.
Si eres un líder que trabaja en una organización en crecimiento, seguro te puedes identificar con algunos elementos de la situación en la que se encuentra Ana. A mediados del 2021, Ana se enteró del cambio que venía de global.
Llevo semanas intentando explicarle la nueva estrategia de global a la fuerza de ventas, y sólo percibo confusión y resistencia. Es más, ni entre mi equipo estamos de acuerdo sobre qué significa la directriz de global, y entonces me parece prácticamente imposible que pueda influir en los vendedores.
Dos de los reportes de Ana estaban en esa misma reunión de Zoom, y me dejaron ver con su lenguaje corporal -y con sus suspiros de frustración- que no había una alineación entre los tres sobre lo que significaba la nueva estrategia de global… y que el tiempo se les acababa.
Convertir una estrategia en comportamientos o acciones es muy difícil, pero podemos hacerlo un poco más fácil entendiendo cómo usar narrativas organizacionales, un concepto poco entendido en la industria de la gestión del cambio.
Una industria en crecimiento… con un punto ciego
Si trabajas en un corporativo, el concepto de la gestión del cambio (change management) te resulta familiar. La industria de la gestión del cambio está por valuarse en dos mil millones de USD, con más de diez mil libros según Amazon, miles de consultores y cientos de frameworks.
El problema es que una parte importante de esta industria parece ignorar lo que las ciencias del comportamiento han probado cada vez con más evidencia:
El cerebro humano no está hecho para pensar, sino para ayudarnos a sobrevivir. En esta lucha constante, quemar calorías por pensar va contra nuestra supervivencia.
(Van algunas actividades intelectuales que damos como un hecho cuando en realidad requieren quemar bastantes calorías: poner atención, recordar más de tres ideas conectadas, ir en contra del status quo social, retar creencias construidas a lo largo de años)
Si tomamos a los proto-homínidos -¿así se llaman?- y le ponemos cámara rápida por miles y miles de años, podríamos ver cómo su cerebros empezaron a desarrollar formas de pensar menos y más bien dejarse llevar por lo automático. A esto le llamamos sesgos, y al día de hoy se han encontrado más de doscientos.
Si te interesa profundizar en este tema, te recomiendo ampliamente que leas este artículo sobre cómo podríamos agrupar esos doscientos sesgos.
¿El resumen? Ante la complejidad de la vida, y con el ánimo de quemar el menor número posible de calorías, tenemos estos errores sistemáticos que nos hacen menos racionales de lo que pensamos:
- Hay demasiada información y poca atención, entonces filtramos según nos convenga (aunque esos filtros nos impidan ver evidencia relevante);
- Hay poco significado y contexto en esa información, entonces creamos historias que ayudan a construir significado (aunque las historias sean ilusiones); y
- No tenemos suficiente tiempo para procesar la información, entonces brincamos fácilmente a conclusiones (aunque esas conclusiones sean injustas, contraproducentes o simplemente equivocadas)
Estos insights siguen lejos de la conversación pública, y entonces los consultores, tomadores de decisión y directivos se enfocan en usar herramientas de cambio, aprendizaje, comunicación o de tecnología con un entendimiento incompleto de porqué las personas hacen lo que hacen.
En los siguientes párrafos quiero contarte lo que hemos aprendido sobre el uso de narrativas organizacionales como herramientas que ayudan a acelerar la conversión de estrategia en acciones, partiendo de esta visión limitada del ser humano.
Más allá: quiero que te lleves ideas concretas sobre su relevancia, su utilidad y el proceso que puedes seguir para descubrirlas, rediseñarlas y socializarlas.
En búsqueda de una herramienta mágica de comunicación
En el 2011, Óscar -mi cofounder- y yo iniciamos Astrolab con un objetivo que se puede ver desde varios ángulos:
- (problema) Pocas estrategias de negocio, transformaciones o cambios se convierten en comportamientos.
- (propósito) Se pierde demasiado talento, tiempo y energía derivado de esto.
- (visión) Si estos líderes fueran más efectivos en lograr estos cambios, tendríamos organizaciones mucho más eficientes, competitivas, innovadoras… y más personas sintiéndose vivas.
- (producto) Iniciamos 100% enfocados en talleres y servicios para ayudarle a líderes de negocio a saber usar anécdotas o historias breves como herramientas de liderazgo, de comunicación y de cambio.
Con el paso del tiempo, los pedidos de nuestros clientes fueron aumentando en complejidad. Recuerdo el pedido de una directiva de CEMEX que nos buscó por el 2014:
¿Cómo le explico a todas las regiones la nueva estrategia de RH?
Pusimos cara seria y le dijimos que sí le podíamos ayudar.
*Verdadera historia: no nos compró porque no teníamos qué ofrecerle. FIN.*
Eso detonó una búsqueda por herramientas que sirvieran para aumentar la probabilidad de que una iniciativa estratégica se convirtieran en nuevos comportamientos de distintas audiencias.
Entonces dimos con el concepto de narrativa.
La narrativa como mapa
Desde el principio sabíamos que la narrativa tenía que facilitar la comunicación de un cambio y unir personas, ¿pero de qué manera?
Haciendo más digerible la información.
Si has sido o eres responsable de impulsar un cambio, seguro te has enfrentado a la siguiente pregunta: ¿cuánta información debería comunicar sobre el cambio?
Nuestra sugerencia: sólo lo que ayude a explicar el contexto.
Piensa en los mapas del metro. En Making Numbers Count, Chip Heath habla sobre cómo los mapas del metro son “simples, brillantes… y geográficamente inexactos”, pero no importa que sean inexactos, pues los mapas comunican sólo lo que necesitas saber sobre la ciudad.
Así tenía que ser una narrativa: algo que facilitara la comprensión y retención de datos, decisiones e ideas abstractas.
Narrativa: ¿herramienta cronológica?
Por mucho tiempo, creímos que todas las narrativas de negocios tenían cuatro partes:
- En el pasado, así eran las cosas _______
- Luego, algo sucedió (que requirió un cambio de dirección con respecto al pasado): ______
- Por eso ahora haremos esto: X, Y y Z
- Y si lo hacemos bien, así se ve el futuro: _______.
Por algunos años, nuestra oferta de narrativa consistía en construir mensajes -que tuvieran esta estructura, y luego asegurarnos de los líderes bajaran ese mensaje a sus audiencias.
Después de probar este servicio con al menos veinte organizaciones -incluyendo algunas empresas de FEMSA, Sigma, Sanofi, General Electric entre otras- descubrimos que el impacto era limitado.
- A veces, el mensaje se comunicaba perfectamente, pero sólo una vez
- En otras ocasiones, sentíamos que la estructura cronológica se sentía forzada, y no le hacía un buen servicio a algunas estrategias
- Y en otros proyectos caíamos en la cuenta de que la comunicación oral, aunque de gran impacto, era insuficiente para convertir la narrativa en comportamientos
Nuestros clientes quedaban satisfechos, pero no sorprendidos ni emocionados. Algo estábamos haciendo mal.
A finales del 2020 iteramos un poco, y pasamos de enfocarnos únicamente en los cuatro momentos cronológicos (antes, luego, por eso ahora, y en el futuro) a abrir la posibilidad de que una narrativa podría ser más flexible.
Para darle esta flexibilidad, creamos una matriz de storytelling con dos ejes, donde el eje X representaría el tiempo, mientras que el eje Y representaría el nivel de abstracción relacionado con la audiencia involucrada en el momento específico de la narrativa.
Sin embargo, seguíamos encontrando referencias a narrativas que podían comunicarse de maneras más sencillas, como por ejemplo estas citas que tomé de la reseña a la autobiografía de Obama que apareció en Time:
- “Tierra Prometida es un recordatorio de la narrativa que Obama ha dedicado a promover.”
- “Su búsqueda por justicia racial (…) es parte de su búsqueda por una narrativa que pueda unir al país.”
- “Biden ha comunicado mucha de la narrativa de Obama, construyendo un mensaje de unidad.”
La narrativa de Obama. ¿Qué significa eso?
Algo nos decía que nuestra descripción o taxonomía de una narrativa estaba incompleta, pero no sabíamos hacia dónde avanzar.
La narrativa como herramienta
Un día nos cayó el veinte de que estábamos confundiendo una expresión de la narrativa -el recuento cronológico de momentos y decisiones- con todo lo que una narrativa podía transmitir.
Luego nos topamos con un texto que nos convenció de que íbamos por buen camino (el bold y traducciones son mías):
“Una narrativa no es una historia. Las historias suelen estar completas, en el sentido de que tienen un inicio, un desarrollo y un final. Yo, en contraste, veo a las narrativas como abiertas.
Hay una especie de amenaza u oportunidad en el futuro, y no está claro qué es lo que va a suceder.
La resolución de la narrativa depende de las decisiones y acciones de los involucrados, lo cual la convierte en un -potencialmente- poderoso llamado a la acción.
¡Jackpot!
En resumen, ¿qué pasaría si una narrativa NO fuera una historia, sino una serie de ideas conectadas entre sí que sirvan para explicar el pasado, justificar el presente y prometer un futuro?
- Explicar el pasado, en el sentido de interpretarlo. Ejemplo: AMLO resumiendo la historia mexicana reciente hablando sobre el daño que los neoliberales le han hecho a México;
- Justificar el presente, en el sentido de dar el contexto y los argumentos de porqué se están tomando algunas decisiones. Ejemplo: Microsoft comprando Activision porque quieren posicionarse mejor como jugadores del metaverso; y
- Promover un futuro, en el sentido de motivar a la acción coloreando un para qué o una visión. Ejemplo: Whitepaper promoviendo su visión de facilitarle a sus lectores la tarea de leer diariamente sobre negocios
¿Qué pasaría si la narrativa fuera una especie de herramienta de navegación que, en línea con las tres grandes estrategias del ser humano para no quemar calorías -filtrar información, construir significado a través de historias, y facilitar la toma de decisiones-, constituya las bases de una cámara de eco beneficiosa para la organización?
Esta conceptualización de narrativa era mucho más útil, flexible, adaptativa y poderosa, así que decidimos experimentar con ella.
Las partes de una narrativa: categorías, elementos, expresiones, experiencias
Categorías
Mientras buscábamos qué categorías o elementos debería incluir una narrativa, nos acordamos del círculo dorado de Simon Sinek, en el marco de la TEDx talk que lo hizo MEGA famoso.
Según Sinek, los líderes inspiradores siguen una determinada estructura y orden en toda su comunicación: porqué, cómo y qué.
Elementos
Una vez convencidos de que la narrativa no era una historia, llegamos a la conclusión de que las preguntas porqué, cómo y qué podían ser categorías de información bajo las cuales podrían incluirse uno o más elementos por categoría.
Éstos son los elementos que elegimos para la narrativa de una organización de consumo:
¿Otro ejemplo? Casi al principio de este artículo incluí algunas ideas sobre la narrativa fundacional de Astrolab:
- (Porqué-problema) Pocas estrategias de negocio, transformaciones o cambios se convierten en comportamientos.
- (Porqué-propósito) Se pierde demasiado talento, tiempo y energía derivado de esto.
- (Porqué-visión) Si estos líderes fueran más efectivos en lograr estos cambios, tendríamos organizaciones mucho más eficientes, competitivas, innovadoras… y más personas sintiéndose vivas.
- (Qué-producto) Iniciamos 100% enfocados en talleres y servicios para ayudarle a líderes de negocio a saber usar anécdotas o historias breves como herramientas de liderazgo, de comunicación y de cambio.
Las siguientes preguntas que nos hicimos fueron, ¿cómo se comunica una narrativa? ¿siempre se tiene que comunicar entera? ¿qué pasa con el paso del tiempo? ¿cómo se incluye información nueva a una narrativa?
Para resolver estas preguntas, dimos con el concepto de expresiones.
Expresiones
¿Cómo se socializa activamente una narrativa? Respuesta: con distintas expresiones, vehículos de comunicación que se usan para comunicar una narrativa… o una de sus partes.
Un gran ejemplo de una expresión es una historia de origen, como ésta de Airbnb:
Es el 2007 en San Francisco. Los fundadores de Airbnb Brian Chesky y Joe Gebbia se acaban de mudar desde Nueva York y no tienen trabajo, por lo que están buscando en maneras de hacer dinero para pagar la renta. Entonces descubrieron que todos los hoteles estaban llenos gracias a un evento local de diseño industrial.
Los jóvenes vieron una oportunidad. Compraron unos colchones de aire y rápidamente crearon un sitio en internet titulado “Air Bed and Breakfast”. La idea consistía en ofrecerle a visitantes un espacio para dormir y desayunar. Cobraron $80 USD por noche.
¿Qué nos dice esta historia sobre Airbnb? Muchas cosas -qué problema resuelven, qué tipo de personas son los founders, algunas ideas básicas sobre el producto-… pero no todo. No explica -por ejemplo- cómo funciona el producto hoy, cuál es su visión, ni cuál es su estrategia.
Ahora, la historia de origen de AirBnb funciona muy bien por sí misma: no tendría porqué comunicar todo eso.
Más bien, lo que se podría necesitar es un grupo de expresiones y una estrategia de socialización de la narrativa por audiencia, con la flexibilidad y adaptabilidad de que la comunicación de la narrativa -y quizá la misma narrativa- vaya cambiando de acuerdo al contexto.
¿La unidad básica de esa estrategia de socialización? Las expresiones, según hagan sentido para cada audiencia.
¿Cómo se construye una narrativa?
Primero, es muy relevante entender cuáles son las narrativas que ya existen -porque siempre existen-, especialmente las que tengan relación con el comportamiento o cambio deseado.
Puedes hacer esto con algunas entrevistas, lean coffees y realizando encuestas rápidas.
Independientemente de lo que encuentres, lo que sigue es diseñar la narrativa deseada. Lo ideal es construirla entre el mayor número posible de personas. A la hora de socializar un mensaje es mucho más fácil co-crear que persuadir personas, por la sencilla razón de que a todos nos gusta sentirnos dueños (tener ownership) de nuestro destino.
Una vez que hayas elegido las categorías y elementos correctos -puedes testearlos como harías con un prototipo-, el siguiente paso es definir expresiones:
- ¿Qué partes de la narrativa necesitamos comunicar de manera urgente y a quiénes? Ejemplo: estamos creciendo como locos y necesitamos que todos los nuevos entiendan las ideas básicas sobre la empresa
- ¿Cuáles pueden esperar un poco? Ejemplo: un par de proyectos que iniciarán en el siguiente Q.
- ¿Quiénes van a comunicar estas expresiones? ¿en qué momentos? ¿a qué audiencias?
- ¿Usaremos video, sitios digitales, podcasts, townhalls de lanzamiento?
Si haces esto bien, poco a poco verás cómo la narrativa comienza a impregnar las conversaciones, juicios y decisiones de las personas. Esto significa que vas muy bien en tu cruzada por socializar la narrativa de una estrategia, de una organización o de un cambio.
¿El siguiente paso? ¡Acelerar la adopción!
Pero por ahora disfruta el momento. Has logrado mucho.
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¿Necesitas ayuda? ¡Escríbeme a andres@astrolab.mx! Te puedo ayudar a sacarle la vuelta a los obstáculos más típicos en este proceso.
